Uhrenholt Consult

Bæredygtig Leder, Foredragsholder, IT-konsulent

Kategori: Ledelse (page 1 of 2)

CSR-forum og Mandag Morgen foredrag

Bæredygtig Ledelse

Jeg er blevet inviteret af CSR-Forum og ugebrevet Mandag Morgen til at lave et oplæg om Bæredygtig Ledelse, som jeg ser det ud fra FN’s 17 verdensmål.

Det glæder jeg mig til.

Det kommer helt sikkert til at handle om Indefra-ud ledelse, og at “Man skal kunne lede sig selv, før man kan lede andre”.

Her er et link til en teaser om mit foredrag og et link, hvor du kan læse om netværksmøderne hos Mandag Morgen.

Det Bæredygtige Lederskab

Tænketanken hos Mandag Morgen

Artikel: Bæredygtig Ledelse er fremtiden

Bæredygtig Ledelse er fremtiden.

Bæredygtig Ledelse er fremtiden. Jeg blev spurgt af www.finduddannelse.dk om jeg ville beskrive hvad Bæredygtig Ledelse er for mig. Det har jeg gjort her:

https://www.finduddannelse.dk/artikler/tips-og-vejledninger/B_redygtig_ledelse_er_fremtiden__d14083.html?

Naturligvis er jeg meget inspireret af det arbejde som Michael Stubberup laver på vækstcenteret i Nørre Snede. Mit bidrag står i lyset fra hans arbejde.

Kærlig hilsen

Jørn Uhrenholt

En chimpanse med en dartpil

15299 / Pixabay

En chimpanse med en dartpil

Overvej det her: Du skal tage en vigtig beslutning og går ind til din abe. Det er en chimpanse. Du spørger den om svar på hvilken beslutning, du skal tage. Chimpansen kaster en dartpil. Du følger resultatet af kastet blindt.

Ville du gøre det?

Læser i Zetland en artikel om eksperter i økonomis evne til at forudsige fremtiden. Vi anvender eksperterne mere og mere. De har en fremtrædende plads i medierne, i TV, i virksomhederne og organisationerne. Tallenes magt er omfattende og gennemtrængende. Og det kan føles som om at tal er = sandheden.

Den pointe var netop Friedrich Hayeks kritik. Friedrich fik nobelprisen i økonomi i 1974. Han mente at ”økonomi iklæder sig videnskabens og tallenes aura af sikkerhed”.

Der er bare det lille ”aber-dabei”: Økonomi er ikke videnskab. Det fremstår bare sådan. Økonomi iklæder sig en dragt af sikkerhed, der ikke stemmer overens med virkeligheden.

I en anden undersøgelse ramte økonomi- og indenrigsministeriet og Nordea i 5 ud af 179 tilfælde rigtigt i deres forudsigelser. FEM. UD AF ET HUNDREDE OG NI OG HALVFJERDS!?!?

En Chimpanse og en dartpil

En forsker prøvede at lade en chimpanse kaste en dartpil for at forudsige fremtiden. Og det viste sig at chimpansen var ligeså god og nøjagtig som vismændene. Når vismændene forventede en vækst på 2% det følgende år – så blev resultatet oftest noget andet. Det skete naturligvis også for chimpansen. Den ramte ofte forkert. Men dog alligevel med samme nøjagtighed som eksperterne.

Og den er helt sikkert billigere. Måske til rådighed for en klase bananer. #ironiforekommer

Det samme mønster ses i virksomheder og organisationer. Steve Ballmer er berømt eller snarere berygtet for at forudsige at ”der er ingen chance for at iPhonen får nogen betydelig markedsandel.” Henrik Qvortrup sagde at han ville spise hans egen hat, hvis et bestemt parti kom i folketinget.

Hvorefter han spiste hans egen hat.

Varme hænder til tal

Min pointe er at vi anvender enorme ressourcer på at forsøge at indrette os efter de her eksperters og nok især eksperternes ”tal-forudsigelser” om fremtiden. Vi anvender en ikke betydelig del af tiden i det offentlige og det private på at måle og forudsige. Med andre ord forsøger vi for at leve op til eksperternes forudsigelser – ”at gøre varme hænder til tal” eller at gøre ”kreativitet til resultater”.

Friedrich Hayek

I virksomheder får økonomidirektøren en større og større magt til at lede. Hvis han da ikke allerede er CEO. Som projektleder ser jeg at en ret stor del af min tid går på at lave planer om fremtiden, budgetter og ressourceallokeringer. Tid, der går væk fra at lede de mennesker og det projekt, som jeg er en del af. Fordi der er en næsten ”kulturel forståelse” om at vi tror på at tal set i historiens bakspejl kan forudsige, hvordan vi skal handle ind i fremtiden.

Men jeg spørger ofte mig selv: Kan vi det?

Hvilken værdi skaber jeg ved en fejlagtig forudsigelse af fremtiden?

Hvis nu jeg tager nøjagtigheden i vismændenes evne til forudsigelse for gode varer, så skal jeg overveje:

De har forudsagt fremtiden 179 gange. Heraf ramte de korrekt i 5 tilfælde. Det er i ca. 3 % af tilfældene i runde tal. 3%.

Jeg har efter 18 år i IT-branchen stadig til gode at se den projektplan der holder (hos mig selv eller andre). Jeg har stadig til gode at se det budget, der blev overholdt – og samtidig leverede den lovede kvalitet. Jeg har ofte stået med ressourceallokeringer på op til 100%. Allokeringer der blev klippefast lovet – men så blev flyttet igen efter kort tid.

Jeg kan tænke at det er relativt tilfældigt, hvornår jeg får mine ressourcer. Og dermed ryger forudsætningen om alle planer og budgetter. Hvis ikke jeg kan fastfryse verden omkring mig – og det kan jeg nok ikke – så spørger jeg mig selv – hvilken værdi skaber et forkert budget? Eller en unøjagtig plan?

Økonomi er ikke videnskab

Pointen er at økonomiens aura af videnskab, netop kun er aura. Økonomier IKKE er videnskab. Det er bare historier. Måske er en bedre beskrivelse ”Fortællinger om fremtiden”.

Når jeg skal finde vej i en by, hvor jeg ikke har været før, sætter jeg ofte min GPS til. Herefter slår jeg hjernen fra og følger bare blindt anvisningerne. Ikke så sjældent ender jeg med at køre en ret stor omvej, ender i vejarbejde eller endda på en blind vej.

Jeg har dog også fået øjnene op for, at hvis jeg kører ind i et område, hvor jeg ikke tidligere har kendskab – og slukker for min GPS – så finder jeg en vej. Jeg kører mere forsigtig. Langsommere. Jeg er mere årvågen. Jeg orienterer mig løbende. Hvis jeg har en medpassager kan jeg inddrage hende.

Der er i historien om GPS’en et slående overlap for mig til kvalitet og ledelse af organisationer.

Vi bliver nødt til at vende tilbage til virkeligheden og mennesket i vores forståelse af ledelse. Vi bliver nødt til at droppe mange – ikke alle, men mange – af vores tal og budgetter. Vi bliver nødt til at diskutere, hvad vi gør hvis vores eksperter ikke kan forudsige fremtiden bedre end en dart-kastende chimpanse.

Hvor meget tid og energi skal vi så anvende på at lave budgetter og planer?

sarajuggernaut / Pixabay

Ledelse er ikke videnskab. Ledelse er ikke eksakt. Ledelse er en kompetence der er så kompleks at den ikke kan reduceres til simple tal i et budget. Ledelse er systemisk.

Noget må selvfølgelig træde i stedet for tallene. Vi kan på den anden side heller ikke bare lade alting flyde. Men anerkender vi økonomi som en fortælling, kan vi begynde at lede anderledes i organisationerne. Og her er mit håb: Tør vi anerkende økonomi som det, det er. En fortælling? Èn upræcis måde at fortælle en historie på?

Det håber jeg.

Kærlig hilsen

Jørn Uhrenholt

Led eller Dø!

Mediamodifier / Pixabay

Led eller Dø!

For tiden på jobbet føles det som om jeg hver dag tager livtag med døden. Top-down ledelsen, der fortæller mig at “Ting, tager den tid, der er sat af til dem” og som herefter udstikker nogle deadlines, jeg skal få min planlægning til at passe ind i.

Problemet er bare at det ikke passer. Planerne og tidsrammen. Der er ikke tid nok. Alligevel skal jeg stå på mål for kvalitet. Alligevel skal jeg lade som om jeg godt kan nå det. Alligevel skal jeg lade min leder forstå, at det er okay, når han sætter tidsrammen for hvor lang tid jeg må bruge på mit arbejde.

I det øjeblik ser jeg døden i øjnene. Ikke lige der først, når han beder mig fylde hans top-down plan ud.

Men fordi jeg føler mig utilstrækkelig. Føler at jeg mangler kompetencerne. Jeg bliver forvirret over at der må være et eller andet, jeg ikke forstår. At jeg ikke er god nok. Herefter tænker jeg: “Mon jeg bliver fyret lige om lidt? Siger han det bare for at få en undskyldning for at komme af med mig?”.

Tankerækken fortsætter: “Bliver jeg fyret, mister jeg min indtægt. Så kan jeg ikke betale mine regninger. Banken vil overtage mit hus. Min familie forsvinder. Og jeg vil til sidst selv dø.”

Stort set i den rækkefølge kommer det. Det hele er ikke fuldt ud bevidst. Det er som om at “Siger han det bare for at få en undskyldning…” får den bevidste tankerække til at stoppe ved forvirringen. Men underbevidstheden arbejder videre med resten af tankerækken. Og rammer til sidst enden i form af døden. Min død.

Og den manifesterer sig fysisk i mig som en form for lammelse. At jeg ikke aner uråd om hvad jeg skal gøre. Forvirringen er altoverskyggende.

Frygten for døden

Frygten for døden har siddet på min skulder i mange år. Indtil jeg for nyligt indså, hvad der skete. Og dermed kunne jeg slippe det. Finde tilbage til mig selv og stå fast i det menneske jeg er. Finde ind til det menneske, der uden frygt kan se døden i øjnene.

Med et skævt smil.

Og bliver jeg fyret, bliver jeg fyret. Det dør jeg altså ikke af.

Jeg tror, at mange kan genkende mine oplevelser. Og at døden (måske i form af frygt) er svær at forholde sig til, som et eksistentielt vilkår, der helt konkret påvirker os i hverdagen. Hele tiden. Men det er lige så sikkert at døden er til stede i de fleste mennesker liv. Om det er bevidst eller ubevidst.

Måske er døden endda med os derhjemme også.

Læs mere her: www.uhrenholt.biz

Kærlig hilsen

Jørn Uhrenholt

Meningen med livet – her på St. Bededag

Meningen med livet – her på St. Bededag. Jeg læser i Viktor E. Frankls bog ”Man’s search for meaning”. Jeg læser om at hans oplevelser i KZ-lejrene under 2. Verdenskrig viste ham, at vi mennesker altid har et valg. Uanset hvor svære omstændigheder vi står i, kan vi vælge vores egen holdning til livet.

alejandradew / Pixabay

I lejrene kunne han iagttage at der var fanger, som gav deres brød væk. Der var fanger, som kunne trøste andre, selvom de selv vidste at de skulle dø. Der var fanger, som tilsyneladende havde overskud til – selv under ekstremt vanskelige vilkår – at fremstå med værdighed og medmenneskelighed.

Det er menneskets dybeste frihed, at vi på trods af alt det svære der sker for os, kan vælge om vi vil være et legetøj for vores omgivelser, eller om vi vil stå, som det menneske vi er. Der er altid valg af foretage. Hvert minut, hver time, hver dag. Der ER ALTID et valg. Ofte kan vi bare ikke se det.

Måske er denne frihed – denne værdighed – nært beslægtet med meningen med livet? Måske er det vigtigt at indse, at smerte og modstand ikke bare er livsvilkår, men rent faktisk nødvendigt for, at vi kan leve et meningsfuldt liv? At vi skal have muligheden for at vælge i svære situationer. At vi skal have muligheden for at leve vores liv fuldt ud.

Det er det valg, vi får muligheden for at træffe, når der er modgang. Naturligvis er det ikke nemt. Naturligvis er der her smerte, og vi lider helt sikkert. Det gør ondt. Meget. Det kan synes ubærligt til tider. Men valget er til stede.

At vælge champagnen, når der ingenting er at fejre

Jeg tænker, at der er mening i at leve et aktivt liv, hvor vi skaber en masse. Vi når vores mål. Vi bygger familier og virksomheder op. Udforsker livet i alle dets facetter.

Der er helt sikkert også mening i at undersøge nydelse; kunst, natur, skønhed, sex, kærlighed. Hengive os til det, vi føler os allermest draget mod. Der, hvor vi ikke kan lade være.

Men for at livet skal være komplet, kan livet ikke kun være sommer, men må også være vinter. Livet kan ikke kun være dag, men må også være nat. Livet er glæde og kærlighed, men må også indeholde smerte. For uden lidelse vil livet ikke være komplet. Så vil vi miste en del af meningen.

I modgang og smerte har vi nemlig muligheden for, at vælge mellem at blive til et dyr, og lade os styre af omgivelserne. Eller at fastholde vores menneskelighed og værdighed, og vælge vores holdning og tilgang til livet. Ligesom fangerne i Kz-lejrene.

Det gælder i køen i Rema 1000, når børnene er trætte. Det gælder i parforholdet. Det gælder for den stressede og pressede IT-leder. Det gælder for folkeskolelæreren. Det gælder for den far, der ikke er med til sin datters konfirmation. Det gælder i bilkøen på vej til job. Det gælder hvert minut, hver time og hver dag.

Og måske er det min bøn på St. Bededag. At jeg formår at vælge mig selv – uanset hvilke vanskeligheder jeg møder på min vej.

Kærlig hilsen

Jørn

”Vi skal forkorte tiden fra ide til leverance”… Aha. Jaså. Hvorfor?

 

”Vi skal forkorte tiden fra ide til leverance”… Aha. Jaså. Hvorfor?

Læste overskriften på LinkedIn fra en nytiltrådt IT-leder. Og tilføjer nu selv min egen umiddelbare refleksion bagefter. Hvorfor egentlig? Hvorfor forkorte? Hvorfor ikke forlænge? Og hvad er rammerne for at det altid skal gå hurtigt? Især når vi igen og igen kan se at hastighed giver stress og fjerner fokus fra overblik og kvalitet?

geralt / Pixabay

”Vi skal forkorte tiden fra ide til leverance”…. Jeg synes at overskriften tegner et alt for naivt billede af hvad tid, leverance og kvalitet er.

Jeg tror vi overser, hvad der sker, når alting skal gå hurtigt.

I projekttrekanten er der tre elementer:

  1. Kvalitet
  2. Ressourcer/økonomi
  3. Tid

Ideen er at det ikke er muligt kun at ændre på én af faktorerne, uden at mindst én af de andre også skal tilpasses. I udtalelsen er der altså fokus på tid. Måske fordi IT-projekter ofte trækker ud?

Og så tænker enhver god IT-chef, at vi jo så må fokusere der! På tiden. Den hurtige tid. Den korteste. Time-to-market!

Det jeg har oplevet i mine 10 år som IT-konsulent er, at vi igen og igen fucker tidsplanerne op. Jeg har ikke set en eneste tidsplan endnu, som har holdt vand. Jeg har til gengæld set masser af frustration, pres, stress og sygdom, fordi vi forsøger at leve op til en forudsigelse af fremtiden, som ingen troldmand kan levere.

Måske overser vi, at der er to mulige bevægelser på ”tidsaksen”:

Den første er rigtigt nok at vi kan gøre tingene hastigere og mere overfladisk; og vi kan gøre tingene langsommere og mere grundigt. Begge ”tids-kvaliteter” har stort potentiale.

Langsomheden har bare ikke rigtigt plads i dagens IT-projekter?

Forestil jer at en ny IT-direktør sagde:

”Vi skal gøre tingene langsommere. Tænke os grundigt om før vi kaster os ud i noget. Lave kvalitet hele tiden. Tage tiden til kvalitet. Kvalitet fra ide over planlægning til dagligdagen efter vi er gået i produktion. Kvalitet i specifikationen, kvalitet i koden, kvalitet i testen, kvalitet i leverancehastigheden og kvalitet i slut-produktet. Det kan vi kun, hvis vi sætter tiden af til det.”

Hende ville jeg gerne arbejde med!

Jamen Jørn, det kan vi jo ikke. Det er jo ikke effektivt?

Effektivt og effektivt.

Er det effektivt at samle enorme mængder af fejl op efter kunderne er kommet på?

Er det effektivt at håndtere frustrerede interessenter, fordi vi alligevel ikke leverede det de forventede?

Er det effektivt at overlade manuelle procedurer til organisationen?

Er det effektivt at de fleste IT-organisationer kæmper med stress, hyppige jobskifte og sygemeldinger?

Men Jørn! Langsomhed er jo i hvert fald heller ikke effektivt?

Ah! Jo, jeg tror faktisk langsomhed er mest effektivt på mellem og lang sigt.

Det kan synes som om, der hersker næsten kaotiske tilstande i de IT-organisationer, jeg arbejder med som konsulent.

Der sættes alt muligt i gang. Der er (på overfladen) en overordnet prioritering, men da vi i prioriteringen ikke kan forudsige eller tage højde for hvad der sker i fremtiden, ender vi ofte med at stå i konflikter, fordi vi kun kan lave en ting af gangen.

Og tiden skrider. Planerne flyttes; en, to, tre gange fordi vi har mistet overblikket. Jo mere vi bliver forsinket, jo højere pres bliver der på at få genplanlagt og komme videre igen. Og jo mere tillokkende bliver det at sænke kvalitet.

Men dårlig kvalitet giver flere tids-problemer. Skidtet virker ikke. Vi må fejlfinde. Debugge. Måske refactoring af store områder af koden. Øv.

Hvorfor, spørger nogen? Hvad gik galt? IT-ledelsen vil have svar. Men der er ingen rigtig gode svar.

Ledelse, der løber væk fra frygten

Frygten hos IT-projektlederne og IT-mellemlederne får overtaget og der dykkes ned i materien for at finde én eller anden – eller ét eller andet – som vi kan skyde skylden på. Frygten for hvad der sker, hvis vi fortæller hvad der reelt er årsagen – og udstiller at ledelsen selv er skyld i forsinkelserne og den dårlige kvalitet, gør at vi finder en undskyldningen. Reel eller ej.

Fordi ”vi skal forkorte tiden fra ide til leverance”. Og fordi vi tænker, at vores eneste mulighed er at sætte farten op, hvis vi kommer bagefter.

Jeg tror, vi i stedet bør stoppe op og kigge på, hvorfor vi fejler i første omgang. Vi fejler, ikke, fordi tingene gør for langsomt. Vi fejler, fordi tingene går for hurtigt. Måske handler det ikke om Time-to-market, men om Timing-to-market.

Jeg tror ikke længere på at hurtighed ALTID er det rette valg. Jeg ser, at det oftere og oftere er langsomhed, der er det mest effektive valg på såvel den korte, den mellemste og den lange bane. Jeg tror, at vi ved at bremse op og lave tingene ordentligt, kan gøre mange IT-projekter mere effektive. Og få dem afsluttet hurtigere.

Hurtighed er vigtig. Men langsomhed er i min forståelse faktisk vigtigere.

Måske kan jeg endda ane at langsomhed og meningsfuldhed i arbejdslivet vil være den perfekte cocktail for mange IT-mennesker? At langsomhed, at skabe mening på jobbet og at være med til at lave gode løsninger, vil være tiltrækkende på mange i min branche?

Måske kan jeg håbe at en visionær IT-leder forstår det. Og fortæller om det. Begynder at fokusere på kvalitet. Og gode projekter. Og langsomhed.

I det øjeblik er jeg helt overbevist om at hun kommer til at svømme i ansøgninger fra IT-fagfolk.

Naturen skynder sig aldrig. Og dog når den altid frem.

Kærlig hilsen

Jørn

Hvorfor Agil IT-udvikling ikke virker…

Hvorfor Agil IT-udvikling ikke virker…

Eller hva?

Læste en artikel af Stuart Hamilton på LinkedIn, hvor han påstår at Agil udvikling ikke virker, fordi vi jo nok kan forstå at deadlines er nødvendige og at nødvendigheden af ledelse og budgetter og aftaler betyder at vi kun kan bruge Agil it-udvikling i meget afgrænsede It-projekter.

stevepb / Pixabay

Heh – det er lidt ligesom at påstå at korte bukser ikke er den rette påklædning, fordi det er for koldt udenfor… Der er jo ingenting i vejen med påklædningen – de facto – korte bukser er en fed påklædning (selvom det indrømmet er en anden oplevelse om sommeren, end det er om vinteren).

Det samme gælder for Agil udvikling. Det er de præmisser Agil udvikling sættes ind i, der er forkerte.

Agil IT-udvikling virker – simpelthen fordi det afspejler verden som den er. Vandfald virker ikke – fordi den forsøger at forudsige fremtiden.

Og det er ingen – så vidt jeg ved – lykkedes med endnu… selvom mange virksomhedsledelser forsøger. Fra min kontorstol bliver jeg dog mere og mere i tvivl om snitfladerne mellem religion og virksomhedsledelse. Måske er vækst-kirken det nye sort?

“Jamen Jørn – det er jo de betingelser vi lever under – deadlines, budgetter, mål, retning!”

Ja, det er det vel – hvis vi vil det…. Det nuværende ledelsesparadigme hviler på falske principper om vækst, silotankegange og at “alt andet er lige”. Og sætter vi ikke spørgmål ved den tankegang – ender vi der hvor vi er i dag – med at skulle understøtte krav, som vi under ingen omstændigheder kan honorere. Sætter vi en velfungerende metode ind i urealistiske rammer – vil det fejle. Ja, naturligvis. Er det metoden eller de urealistiske rammer, der her er problemet?

Forestil dig at jeg af min direktion har fået at vide at jeg skal forudsige temperaturen udenfor de næste 6 måneder: “Det er 7 gr. i morgen”, siger jeg måske. Og dagen efter måler jeg temperaturen: Nej, det var 4 gr. Doh!

Jeg retter businesscasen til igen med et nyt gæt “I morgen er det 5 gr.” Dagen efter er temperaturen steget til 9 gr. Jeg retter businesscasen endnu engang – denne gang til 10 gr. dagen efter. Men endnu engang fejler jeg, for nu er temperaturen faldet til 2 gr. Og sådan fortsætter jeg måned efter måned.

Det er givet at jeg på et tidspunkt vil kunne forudsige temperaturen dagen efter – men det vil mere være rent held – end faktisk viden. Det samme er gældende for den måde vi leder virksomheder på i dag. Vi tror på en illusion om at vi kan forudsige næste budgetår eller de næste 3 måneder i en IT-organisation – men fakta viser at det ikke kan lade sig gøre. Og det eneste vi kan er at tilrette og prøve igen. De fleste ledere gentager så denne håbløse adfærd igen og igen – indtil vi er færdige og i bagklogskabens ulideligt klare lys, kan se hvor vi gættede forkert.

Resultatet er åbenlyst: brudte deadlines, stress, sygdomme, kannibalisering af ressourcer, fejl der opdages for sent, frustrationer og generelt at spilde tiden på at forklare det uforklarlige…

“Jamen Jørn – vi skal jo tjene penge for at kunne overleve og betale din løn!”

Ja, det skal vi. Men det at “tjene penge” er jeg sikker på ikke har meget med vandfaldsmetoden at gøre (eller andre IT-projektledelsesmodeller).

Mit indtryk er at IT projekter lykkes – på trods af, ikke på grund af – urimelige rammer, fordi de mennesker der deltager i dem kompenserer for “det, som planerne, budgetterne og direktionen ikke kan finde ud af at kvantificere i et excel-ark”.

Joseph Bragdon skriver i sin bog “Companies That Mimic Life” at de virksomheder, som efterligner verden som den er – livet som det fremstår – tjener styrtende med penge.

Det giver mening:

At betragte verden som den er, og handle ud fra sande præmisser som vi med stor sandsynlighed kan stole på.

Og det er netop det som Agil It-udvikling gør.

Så Stuart min ven – tilbage til skrivebordet og start forfra…

Kærlig hilsen

Jørn

Viden om det at vide, forpligter

Viden om det at vide, forpligter

I bogen ’Bæredygtig ledelse – ledelse med hjertet’ beskriver Michael Stubberup og Steen Hildebrandt hvad det er for en arketype, som de mener fremtidens leder skal defineres ud fra (s.213):

geralt / Pixabay

en leder, der møder fremtiden nysgerrigt, ydmygt, skabende og nytænkende. En person, som er mere bevidst om sine fordomme og emotioner, som er mere bevidst om sine egne begrænsninger, og som bevidst har arbejdet med at udvikle sig til at blive et balanceret og afklaret menneske. En person, der på samme tid er sikker og ydmyg. En person, hvis beslutninger er balanceret på et mere nuanceret grundlag. En mere rummelig person. Vi kunne også tale om ubevidst og bevidst adfærd.”

Åh, altså hvor den her kildrer irriterende…

Hvis jeg ved noget, kan jeg ikke længere ignorere det, der ikke er som det skal være. Jeg kan ikke længere gemme mig bagved mig selv. For når jeg har fornemmelsen, følelsen, forståelsen, bevidstheden om hvad der sker – i en given situation, kan jeg ikke længere lade være med at handle.

Så bliver jeg jo nødt til at sætte spørgsmålstegn ved:

  • endeløse organisationsforandringer, der ingenting flytter
  • plan efter plan efter plan, som ikke holder
  • budget efter budget efter budget, som sprænges
  • stress på arbejdspladsen
  • frustration
  • udfordringerne ved at vores medarbejdere skifter arbejdsplads pga. dårligt arbejdsmiljø
  • det ensidige fokus på vækst
  • om penge er meningen med livet
  • …du kan selv fortsætte listen

Øv, altså hvor det kildrer og skaber uro i maven.

Kærlig hilsen

Jørn

Forandringer

Læser i Luisi og Capra’s bog ”Liv, System, Helhed” om kompleksitet og forandringer:

LaughingRaven / Pixabay

”Denne dobbelte udfordring – det moderne erhvervsmiljøs kompleksitet og dets behov for at blive økologisk bæredygtig – er påtrængende og virkelig, og de senere års omfattende diskussioner om organisatoriske forandringer eller ”forandringsledelse” er helt rimelige. Men trods disse omfattende diskussioner og en del anekdotisk evidens for vellykkede forsøg på at ændre erhvervsorganisationer ser det samlede resultat ud til at være temmelig ringe. I de seneste undersøgelser, har administrerende direktører (chief executive officers, CEOs) igen og igen rapporteret, at deres indsats på det organisatoriske forandringsplan ikke har givet de ønskede resultater. I stedet for at lede nye organisationer endte de med at lede de uønskede bivirkninger af deres indsats.

Fra et systemisk synspunkt er det åbenlyst, at en af hovedforhindringerne for organisationsmæssige forandringer i dag er erhvervsledernes – som oftest ubevidste – accept af den mekaniske tilgang til ledelse. Den klassiske ledelsesteoris principper er så dybt forankret i vores tænkning omkring organisering af arbejdet, at de fleste ledere næsten reflektorisk udformer formelle strukturer forbundet af tydelige kommunikationslinier, koordinering og kontrol”

At lede sig selv

Det er åbenlyst for mig, at ovenstående beskrivelse er særdeles udbredt på de danske ledelsesgange. Jeg har selv på nært hold, igen og igen, oplevet hvordan den ene organisationsændring efter den anden afløste hinanden. Ofte mere eller mindre bevidstløst. Uden anden effekt end en kortvarig forvirring, og ikke mindst et pusterum til ledelsen – for nu gør vi jo noget!

Men det er altså heller ikke nemt. Hvis vi skal lede andre, skal vi kunne lede os selv. Og selv den største, dyreste og bedste direktør, er jo også kun et menneske. Et menneske der kender sig selv ligeså godt – og dårligt – som alle vi andre.

Jeg tror, at vi først bliver nødt til at se indad, hvis vi vil forandre noget. For at forandre vores organisationer skal vi forandre os selv først. Hvis ikke vi gør det, gentager vi bare de samme gamle fejl, og risikerer at gøre tingene værre end de er.

På konferencen ”Bæredygtigt Skandinavisk Lederskab” d. 13-16 November 2016 i Århus, kan du høre om, hvordan du kan hjælpe din organisation over mod mere bæredygtighed. Og JA, vi taler også om ”Den indre bæredygtighed”.

Læs mere her: www.sustainablecocreation.org

Slowly slowly

finikasLangsomt Langsomt

Min græske værts motto er ”slowly slowly”. Langsomt langsomt.

Han siger det ofte: Når jeg skal stige på båden er det ”slowly slowly”. Og når jeg skal af igen så er det ”slowly slowly”. Når vi har en aftale om 5-10 min. er det altid – ”slowly slowly – we have time”. Selv når han kommer lidt tøvende hen til mig foran min hoteldør: ”Mister Jørn, is it okay I come clean your room? I take this room and then the next and then – maybe in 15-20 min. I come to you – slowly slowly, dont worry you have time”.

Selvfølgelig er det okay. Det er altid okay at være langsom. Faktisk er det rart at være et sted og med nogle mennesker, hvor alting går langsomt.

Dagene flyder afsted i deres eget tempo. Samtalerne stiger og falder i dybden. Gåturene over kløften eller til indkøb foregår ”slowly slowly”. Jeg indånder ideen om, at alting ER langsomt og dag for dag, kan jeg mærke at nuet bliver mere og mere nærværende. Som om selve tiden er fleksibel, og kan ændre hastighed. Min krop vænner sig til at hver en sansning får opmærksomhed. At når der opstår et indtryk eller en indre bevægelse, så stopper jeg og lytter. Lytter, indtil jeg ved hvilken vej, bevægelsen nu går.

Nærmere min bevidsthed

Det er ikke det samme, som at gå i stå. Slet ikke. At gå i stå er at falde i søvn – at skifte opmærksomheden væk fra det, der er lige nu. Og det er ikke det, jeg taler om her. Jeg taler om at komme nærmere min opmærksomhed. Og at det kræver langsomhed for at gå den vej.

Jeg glæder mig til at komme hjem i næste uge og skrive. Det langsomme er helt nødvendigt for at kunne reflektere. Uden langsomheden mister jeg nuancerne – uden langsomheden mister jeg vigtige sansninger og indtryk, som jeg skal se på og skrive sammen i mine tekster.

Åh, hvor jeg glæder mig til at lade hænderne flyve over tastaturet, formidle mening, mønstre og metoder. At lade hver et pennestrøg, hvert et tastetryk få opmærksomhed. Blive bevidst om en sætnings struktur, opbygning og sammenhæng med resten af teksten. Se skønheden udfolde sig, lige her foran mig. Give livskraften – selve meningen med livet – plads til at pulse sin energi rundt i kroppen og mærke at jeg lever.

Og det er måske det, mine blogge handler om. At mærke at jeg lever.

Slowly slowly.

Kærlig hilsen

Jørn

« Ældre indlæg

© 2019 Uhrenholt Consult

Tema af Anders NorenOp ↑