Uhrenholt Consult

Bæredygtig Leder, Foredragsholder, IT-konsulent

Måned: oktober 2016

Forandringer

Læser i Luisi og Capra’s bog ”Liv, System, Helhed” om kompleksitet og forandringer:

LaughingRaven / Pixabay

”Denne dobbelte udfordring – det moderne erhvervsmiljøs kompleksitet og dets behov for at blive økologisk bæredygtig – er påtrængende og virkelig, og de senere års omfattende diskussioner om organisatoriske forandringer eller ”forandringsledelse” er helt rimelige. Men trods disse omfattende diskussioner og en del anekdotisk evidens for vellykkede forsøg på at ændre erhvervsorganisationer ser det samlede resultat ud til at være temmelig ringe. I de seneste undersøgelser, har administrerende direktører (chief executive officers, CEOs) igen og igen rapporteret, at deres indsats på det organisatoriske forandringsplan ikke har givet de ønskede resultater. I stedet for at lede nye organisationer endte de med at lede de uønskede bivirkninger af deres indsats.

Fra et systemisk synspunkt er det åbenlyst, at en af hovedforhindringerne for organisationsmæssige forandringer i dag er erhvervsledernes – som oftest ubevidste – accept af den mekaniske tilgang til ledelse. Den klassiske ledelsesteoris principper er så dybt forankret i vores tænkning omkring organisering af arbejdet, at de fleste ledere næsten reflektorisk udformer formelle strukturer forbundet af tydelige kommunikationslinier, koordinering og kontrol”

At lede sig selv

Det er åbenlyst for mig, at ovenstående beskrivelse er særdeles udbredt på de danske ledelsesgange. Jeg har selv på nært hold, igen og igen, oplevet hvordan den ene organisationsændring efter den anden afløste hinanden. Ofte mere eller mindre bevidstløst. Uden anden effekt end en kortvarig forvirring, og ikke mindst et pusterum til ledelsen – for nu gør vi jo noget!

Men det er altså heller ikke nemt. Hvis vi skal lede andre, skal vi kunne lede os selv. Og selv den største, dyreste og bedste direktør, er jo også kun et menneske. Et menneske der kender sig selv ligeså godt – og dårligt – som alle vi andre.

Jeg tror, at vi først bliver nødt til at se indad, hvis vi vil forandre noget. For at forandre vores organisationer skal vi forandre os selv først. Hvis ikke vi gør det, gentager vi bare de samme gamle fejl, og risikerer at gøre tingene værre end de er.

På konferencen ”Bæredygtigt Skandinavisk Lederskab” d. 13-16 November 2016 i Århus, kan du høre om, hvordan du kan hjælpe din organisation over mod mere bæredygtighed. Og JA, vi taler også om ”Den indre bæredygtighed”.

Læs mere her: www.sustainablecocreation.org

Slowly slowly

finikasLangsomt Langsomt

Min græske værts motto er ”slowly slowly”. Langsomt langsomt.

Han siger det ofte: Når jeg skal stige på båden er det ”slowly slowly”. Og når jeg skal af igen så er det ”slowly slowly”. Når vi har en aftale om 5-10 min. er det altid – ”slowly slowly – we have time”. Selv når han kommer lidt tøvende hen til mig foran min hoteldør: ”Mister Jørn, is it okay I come clean your room? I take this room and then the next and then – maybe in 15-20 min. I come to you – slowly slowly, dont worry you have time”.

Selvfølgelig er det okay. Det er altid okay at være langsom. Faktisk er det rart at være et sted og med nogle mennesker, hvor alting går langsomt.

Dagene flyder afsted i deres eget tempo. Samtalerne stiger og falder i dybden. Gåturene over kløften eller til indkøb foregår ”slowly slowly”. Jeg indånder ideen om, at alting ER langsomt og dag for dag, kan jeg mærke at nuet bliver mere og mere nærværende. Som om selve tiden er fleksibel, og kan ændre hastighed. Min krop vænner sig til at hver en sansning får opmærksomhed. At når der opstår et indtryk eller en indre bevægelse, så stopper jeg og lytter. Lytter, indtil jeg ved hvilken vej, bevægelsen nu går.

Nærmere min bevidsthed

Det er ikke det samme, som at gå i stå. Slet ikke. At gå i stå er at falde i søvn – at skifte opmærksomheden væk fra det, der er lige nu. Og det er ikke det, jeg taler om her. Jeg taler om at komme nærmere min opmærksomhed. Og at det kræver langsomhed for at gå den vej.

Jeg glæder mig til at komme hjem i næste uge og skrive. Det langsomme er helt nødvendigt for at kunne reflektere. Uden langsomheden mister jeg nuancerne – uden langsomheden mister jeg vigtige sansninger og indtryk, som jeg skal se på og skrive sammen i mine tekster.

Åh, hvor jeg glæder mig til at lade hænderne flyve over tastaturet, formidle mening, mønstre og metoder. At lade hver et pennestrøg, hvert et tastetryk få opmærksomhed. Blive bevidst om en sætnings struktur, opbygning og sammenhæng med resten af teksten. Se skønheden udfolde sig, lige her foran mig. Give livskraften – selve meningen med livet – plads til at pulse sin energi rundt i kroppen og mærke at jeg lever.

Og det er måske det, mine blogge handler om. At mærke at jeg lever.

Slowly slowly.

Kærlig hilsen

Jørn

Budding paradokset

Budding Paradoxet

Bluesnap / Pixabay

Forandring, der ingen vegne fører hen. Forstil dig, hvis du stod og lavede mad. Tilsatte krydderier. Mange krydderier. Men ikke kunne smage nogen som helst forskel? Du tilsætter flere krydderier, kværner noget mere peber i. Så endnu mere. Til sidst begynder du at tage små håndfulde af salt – men intet sker. Du hælder til sidst enorme mængder af alle mulige krydderier ned i gryderetten, og tænker måske: ”ja, nu må der ske noget…” Men kan igen konstatere: ”Ingen effekt!”.

Det lyder helt forkert, at uanset hvor mange krydderier, vi tilsætter maden, så vil den smage på samme vis. Det giver ingen logisk-rationel mening.

Men sådan er det af og til med ledelse. Vi gentager de samme ting, igen og igen, uden overhovedet at se andet end en kortvarig effekt. Hvor ofte ser jeg ikke at vi – næsten bevidstløst – laver vi nye budgetter, nye planer, nye organisationsændringer. At ingen tilsyneladende bekymrer sig om, hvorfor den forrige organisationsændring ikke fik den tilsigtede effekt. Eller hvorfor den forrige plan, ikke blev nået.

Mange accepterer endda uden videre, at vi da skal gentage det hele en gang til, for nu er det jo noget ”helt nyt” 🙂

En af de store udfordringer i ledelse, er træghed. Det faktum at vi kan træffe nogle beslutninger, men samtidig observere, at de ændringer vi sætter i gang kun virker kortvarigt. Det er kilde til stor frustration blandt medarbejdere og ledere.

Det kan næsten virke som om, at vi står foran en portion budding, som vi skal have flyttet. Og prikker vi lidt til den med fingeren følger den nok med i første omgang. Bruger vi hele håndfladen, kan vi få den til at flytte sig meget – men basen er den samme. Og så snart vi giver slip, er det som om, der er en ”form”, desserten falder tilbage i.

Vi kan kalde dette Budding-paradoxet.

Budding paradoxet dækker over den tilstand, at vi kan sætte nogle ændringer i gang i en organisation, uden at der sker noget. I bedste fald har vi en umiddelbar effekt. Men i løbet af kort tid, forsvinder denne effekt. Den opløses.

Hvorfor forsvinder effekten af forandringer?

Jo, ud fra et systemisk ledelses synspunkt er det åbenlyst, at det vi kæmper mod er deindbyggede sociale strukturer – de relationer, som binder os sammen. Den kultur vi er vokset op med, og har arbejdet os ind i – i et kortere eller længerevarende arbejdsliv.

U-teorien giver os et svar på, hvordan vi kan lede systemisk, men den udstiller på samme tid også dette paradox:

U-teorien kan vejlede os ud i et arbejdsliv, hvor vi skal se og sanse noget mere. Vi skal bringe nærværet ind i ledelse, nulstille noget mere og gen-opdage at lede med hele vores organisme – ikke kun med hjernen.

Men før det kan ske – skal vi lære at give slip på at downloade. Og det er uden sammenligning det klart mest vanskelige ved U-teorien. Vi skal give slip på alt det vi ved, fordi vi ellers ikke kan åbne for nye løsninger.

Ofte overser vi, at lige netop dette skisma er årsagen til at de fleste organisationsændringer ikke lykkes. At de fleste ændringer vi sætter i gang, ikke bliver til andet end rystelser i buddingen, der så finder tilbage til sin egen vante form igen kort tid efter.

Måske er det fordi, vi glemte at starte med at ændre vores egen personlige ”budding”. I bæredygtig ledelse taler vi i hvert fald ofte om at ”Man skal kunne lede sig selv, før man kan lede andre”.

Genkender du?

Hvis du kan genkende, at ændringer sat i gang, ofte ingen steder fører hen, andet end retur til den samme destination, du bevægede dig væk fra.

Hvis du kan genkende den ene organisationsforandring efter den anden, uden synderlig effekt.

Hvis du kan genkende at du har lavet ufattelige mængder af budgetter og planer, som alligevel ikke holder – så ved du hvad det er jeg taler om…

Jeg tror, mange oplever Budding Paradoxet hver dag.

Jeg tror også at det er hele grundlaget for forandringerne, der er forkerte.

Vi prøver nemlig ofte at ændre ”verden udenfor”.

Det vi skal gøre, er at ændre os selv som ledere. Som mennesker.

Vi skal opdage og blive bevidste om alle de historier, vaner, forudindtagede ideer og forventninger, der gennemsyrer os selv som ledere. Når vi begynder at forstå vores egen ledelsesstil, begynder vi at kunne ane de systemiske strukturer i enhver organisation.

Først når vi forstår, at menneskelige systemer er lidt som en vaniljebudding, vil vi være i stand til at lede ændringer af den organisation, vi er en del af.

Du kan læse mere her:

www.sustainablecocreation.org

© 2019 Uhrenholt Consult

Tema af Anders NorenOp ↑