Bæredygtig Leder, Psykoterapeut, IT-konsulent, Foredrag

Kategori: At lede sig selv

Hvem har ansvaret for Arne-pensionen?

Jeg læser på dr.dk at V og K føler at ret til pension mindsker arbejdsudbuddet: https://www.dr.dk/nyheder/politik/blaa-partier-i-flaesket-paa-arne-pension-det-er-urimeligt-og-uansvarligt

Arne-pensionen ændrer ideen om pension fra at man tidligere kunne få lov til (eller skulle have tilladelse til) at gå på pension, når man føler sig nedslidt, over til at visse arbejdstagere nu har ret til det, og dermed selv kan vælge.

Det er interessant at læse at de blå partier argumenterer med at det er en nedsættelse af arbejdsudbuddet og at det er dårligt for dansk økonomi. Som formuleret af Rasmus Jarlov:

Man sænker beskæftigelsen og BNP og skaber et underskud på statsbudgettet. Det er helt entydigt skadeligt for dansk økonomi og dermed også for vores velfærd.

I min psykoterapeutiske praksis ser jeg af og til lignende formuleringer. Udfordringen er at de er falske og i deres grundtese bygger på ansvarfornægtelse hos klienten. Her i skikkelse af de blå partier (og måske dele af det bagvedliggende erhvervsliv?). Det er også bekymrende at der anvendes frygt som magtmiddel, hvilket jeg synes er en træls tendens, der er så mange andre fine måder at motivere på (for inspiration kan moderne forældre-barn relationer udforskes; det er sjældent at forældre-rollen, der er en sammenlignelig magt, manifesterer sig som frygt. Heldigvis.

Frygten i det her tilfælde går på at skabe billeder af at samfundet falder sammen og velfærden forsvinder, hvis vi fortsætter.

Ansvarsfornægtelse

Hvorfor er det så ansvarsfornægtelse? Det er ansvarsfornægtelse af to årsager: 1. For det første fordi erhverslivet bærer et ansvar for den nedslidning der sker, og 2. for det andet fordi erhvervslivet jo bare kan motivere medarbejderne til at blive længere.

Hvis jeg som psykoterapeut skulle have erhvervslivet (eller Rasmus Jarlov) i terapi, ville jeg spørge ham:

  • Jeg forstår at bl.a. SOSU-assistenter nedslides. Hvorfor bliver de nedslidte?
  • Hvis erhvervslivet gerne vil undgå at deres medarbejdere nedslides, hvad kan I så stille op selv?
  • Hvordan er det nu med bæredygtighed og nedslidning? Kan de eksistere sammen?
  • Hvad gør I helt konkret for at sikre at bæredygtighed (i.e. nedslidning i det her tilfælde)? Det er godt, hvis du kan komme med faktiske eksempler, fremfor større abstrakte fortællinger

Terapien vil sætte spot på erhvervslivets manglende selvindsigt; at de selv rent faktisk er ansvarlige for den kommende reform. De skal indse dette, før de kan ændre det. Hvis erhvervslivet ser at de selv skaber den situation, de står i, kan de begynde at arbejde ud fra et mere eksistentielt ærligt sted, hvor de tager ansvar for deres egen situation.

Motivation

Ser vi på motivation er det også ansvarsfornægtelse. Lidt fra sammen skuffe som ovenfor. I min praksis ville jeg spørge dem om:

  • Hvis nu du skulle lokke dine medarbejdere til ikke at gøre brug af deres ret til tidlig pension, hvordan kunne det så se ud?
  • Hvis I som branche skulle motivere jeres medarbejdere til at blive længere på arbejdspladserne, hvad er det så der skal laves om?
  • Har I spurgt jeres medarbejdere, hvad I kan lave om? Hvad er de konkrete forslag fra dem?

Ansvarsfornægtelsen sker her fordi erhverslivet ikke anerkender den rolle, de spiller for deres egen situation. I det her konkrete tilfælde at de har frihed til at skabe rammer, som SOSU-assistenter simpelthen ikke kan lade være med at blive i. Tænk hvis man skulle glæde sig til at blive ved med at arbejde det meste af livet?

Derfor er det min klare opfattelse at dansk erhvervsliv bør gå i intensiv terapi. Der er tilsyneladende dybe, eksistentielle udfordringer, som kunne trænge til kærlig opmærksomhed.

“Men Jørn! Det er politikerne, der fører en forkert politik. Det er jo ikke erhvervslivet (eller den blå blok) der støtter den nye reform.”

Det vil så være ansvarsforskydelse. Samme eksistentielle område, men en lidt anden variant. Det må vi tage en anden god gang.

Kærlig hilsen

Jørn

Led eller Dø!

Mediamodifier / Pixabay

Led eller Dø!

For tiden på jobbet føles det som om jeg hver dag tager livtag med døden. Top-down ledelsen, der fortæller mig at “Ting, tager den tid, der er sat af til dem” og som herefter udstikker nogle deadlines, jeg skal få min planlægning til at passe ind i.

Problemet er bare at det ikke passer. Planerne og tidsrammen. Der er ikke tid nok. Alligevel skal jeg stå på mål for kvalitet. Alligevel skal jeg lade som om jeg godt kan nå det. Alligevel skal jeg lade min leder forstå, at det er okay, når han sætter tidsrammen for hvor lang tid jeg må bruge på mit arbejde.

I det øjeblik ser jeg døden i øjnene. Ikke lige der først, når han beder mig fylde hans top-down plan ud.

Men fordi jeg føler mig utilstrækkelig. Føler at jeg mangler kompetencerne. Jeg bliver forvirret over at der må være et eller andet, jeg ikke forstår. At jeg ikke er god nok. Herefter tænker jeg: “Mon jeg bliver fyret lige om lidt? Siger han det bare for at få en undskyldning for at komme af med mig?”.

Tankerækken fortsætter: “Bliver jeg fyret, mister jeg min indtægt. Så kan jeg ikke betale mine regninger. Banken vil overtage mit hus. Min familie forsvinder. Og jeg vil til sidst selv dø.”

Stort set i den rækkefølge kommer det. Det hele er ikke fuldt ud bevidst. Det er som om at “Siger han det bare for at få en undskyldning…” får den bevidste tankerække til at stoppe ved forvirringen. Men underbevidstheden arbejder videre med resten af tankerækken. Og rammer til sidst enden i form af døden. Min død.

Og den manifesterer sig fysisk i mig som en form for lammelse. At jeg ikke aner uråd om hvad jeg skal gøre. Forvirringen er altoverskyggende.

Frygten for døden

Frygten for døden har siddet på min skulder i mange år. Indtil jeg for nyligt indså, hvad der skete. Og dermed kunne jeg slippe det. Finde tilbage til mig selv og stå fast i det menneske jeg er. Finde ind til det menneske, der uden frygt kan se døden i øjnene.

Med et skævt smil.

Og bliver jeg fyret, bliver jeg fyret. Det dør jeg altså ikke af.

Jeg tror, at mange kan genkende mine oplevelser. Og at døden (måske i form af frygt) er svær at forholde sig til, som et eksistentielt vilkår, der helt konkret påvirker os i hverdagen. Hele tiden. Men det er lige så sikkert at døden er til stede i de fleste mennesker liv. Om det er bevidst eller ubevidst.

Måske er døden endda med os derhjemme også.

Læs mere her: www.uhrenholt.biz

Kærlig hilsen

Jørn Uhrenholt

Slowly slowly

finikasLangsomt Langsomt

Min græske værts motto er ”slowly slowly”. Langsomt langsomt.

Han siger det ofte: Når jeg skal stige på båden er det ”slowly slowly”. Og når jeg skal af igen så er det ”slowly slowly”. Når vi har en aftale om 5-10 min. er det altid – ”slowly slowly – we have time”. Selv når han kommer lidt tøvende hen til mig foran min hoteldør: ”Mister Jørn, is it okay I come clean your room? I take this room and then the next and then – maybe in 15-20 min. I come to you – slowly slowly, dont worry you have time”.

Selvfølgelig er det okay. Det er altid okay at være langsom. Faktisk er det rart at være et sted og med nogle mennesker, hvor alting går langsomt.

Dagene flyder afsted i deres eget tempo. Samtalerne stiger og falder i dybden. Gåturene over kløften eller til indkøb foregår ”slowly slowly”. Jeg indånder ideen om, at alting ER langsomt og dag for dag, kan jeg mærke at nuet bliver mere og mere nærværende. Som om selve tiden er fleksibel, og kan ændre hastighed. Min krop vænner sig til at hver en sansning får opmærksomhed. At når der opstår et indtryk eller en indre bevægelse, så stopper jeg og lytter. Lytter, indtil jeg ved hvilken vej, bevægelsen nu går.

Nærmere min bevidsthed

Det er ikke det samme, som at gå i stå. Slet ikke. At gå i stå er at falde i søvn – at skifte opmærksomheden væk fra det, der er lige nu. Og det er ikke det, jeg taler om her. Jeg taler om at komme nærmere min opmærksomhed. Og at det kræver langsomhed for at gå den vej.

Jeg glæder mig til at komme hjem i næste uge og skrive. Det langsomme er helt nødvendigt for at kunne reflektere. Uden langsomheden mister jeg nuancerne – uden langsomheden mister jeg vigtige sansninger og indtryk, som jeg skal se på og skrive sammen i mine tekster.

Åh, hvor jeg glæder mig til at lade hænderne flyve over tastaturet, formidle mening, mønstre og metoder. At lade hver et pennestrøg, hvert et tastetryk få opmærksomhed. Blive bevidst om en sætnings struktur, opbygning og sammenhæng med resten af teksten. Se skønheden udfolde sig, lige her foran mig. Give livskraften – selve meningen med livet – plads til at pulse sin energi rundt i kroppen og mærke at jeg lever.

Og det er måske det, mine blogge handler om. At mærke at jeg lever.

Slowly slowly.

Kærlig hilsen

Jørn

Budding paradokset

Budding Paradoxet

Bluesnap / Pixabay

Forandring, der ingen vegne fører hen. Forstil dig, hvis du stod og lavede mad. Tilsatte krydderier. Mange krydderier. Men ikke kunne smage nogen som helst forskel? Du tilsætter flere krydderier, kværner noget mere peber i. Så endnu mere. Til sidst begynder du at tage små håndfulde af salt – men intet sker. Du hælder til sidst enorme mængder af alle mulige krydderier ned i gryderetten, og tænker måske: ”ja, nu må der ske noget…” Men kan igen konstatere: ”Ingen effekt!”.

Det lyder helt forkert, at uanset hvor mange krydderier, vi tilsætter maden, så vil den smage på samme vis. Det giver ingen logisk-rationel mening.

Men sådan er det af og til med ledelse. Vi gentager de samme ting, igen og igen, uden overhovedet at se andet end en kortvarig effekt. Hvor ofte ser jeg ikke at vi – næsten bevidstløst – laver vi nye budgetter, nye planer, nye organisationsændringer. At ingen tilsyneladende bekymrer sig om, hvorfor den forrige organisationsændring ikke fik den tilsigtede effekt. Eller hvorfor den forrige plan, ikke blev nået.

Mange accepterer endda uden videre, at vi da skal gentage det hele en gang til, for nu er det jo noget ”helt nyt” 🙂

En af de store udfordringer i ledelse, er træghed. Det faktum at vi kan træffe nogle beslutninger, men samtidig observere, at de ændringer vi sætter i gang kun virker kortvarigt. Det er kilde til stor frustration blandt medarbejdere og ledere.

Det kan næsten virke som om, at vi står foran en portion budding, som vi skal have flyttet. Og prikker vi lidt til den med fingeren følger den nok med i første omgang. Bruger vi hele håndfladen, kan vi få den til at flytte sig meget – men basen er den samme. Og så snart vi giver slip, er det som om, der er en ”form”, desserten falder tilbage i.

Vi kan kalde dette Budding-paradoxet.

Budding paradoxet dækker over den tilstand, at vi kan sætte nogle ændringer i gang i en organisation, uden at der sker noget. I bedste fald har vi en umiddelbar effekt. Men i løbet af kort tid, forsvinder denne effekt. Den opløses.

Hvorfor forsvinder effekten af forandringer?

Jo, ud fra et systemisk ledelses synspunkt er det åbenlyst, at det vi kæmper mod er deindbyggede sociale strukturer – de relationer, som binder os sammen. Den kultur vi er vokset op med, og har arbejdet os ind i – i et kortere eller længerevarende arbejdsliv.

U-teorien giver os et svar på, hvordan vi kan lede systemisk, men den udstiller på samme tid også dette paradox:

U-teorien kan vejlede os ud i et arbejdsliv, hvor vi skal se og sanse noget mere. Vi skal bringe nærværet ind i ledelse, nulstille noget mere og gen-opdage at lede med hele vores organisme – ikke kun med hjernen.

Men før det kan ske – skal vi lære at give slip på at downloade. Og det er uden sammenligning det klart mest vanskelige ved U-teorien. Vi skal give slip på alt det vi ved, fordi vi ellers ikke kan åbne for nye løsninger.

Ofte overser vi, at lige netop dette skisma er årsagen til at de fleste organisationsændringer ikke lykkes. At de fleste ændringer vi sætter i gang, ikke bliver til andet end rystelser i buddingen, der så finder tilbage til sin egen vante form igen kort tid efter.

Måske er det fordi, vi glemte at starte med at ændre vores egen personlige ”budding”. I bæredygtig ledelse taler vi i hvert fald ofte om at ”Man skal kunne lede sig selv, før man kan lede andre”.

Genkender du?

Hvis du kan genkende, at ændringer sat i gang, ofte ingen steder fører hen, andet end retur til den samme destination, du bevægede dig væk fra.

Hvis du kan genkende den ene organisationsforandring efter den anden, uden synderlig effekt.

Hvis du kan genkende at du har lavet ufattelige mængder af budgetter og planer, som alligevel ikke holder – så ved du hvad det er jeg taler om…

Jeg tror, mange oplever Budding Paradoxet hver dag.

Jeg tror også at det er hele grundlaget for forandringerne, der er forkerte.

Vi prøver nemlig ofte at ændre ”verden udenfor”.

Det vi skal gøre, er at ændre os selv som ledere. Som mennesker.

Vi skal opdage og blive bevidste om alle de historier, vaner, forudindtagede ideer og forventninger, der gennemsyrer os selv som ledere. Når vi begynder at forstå vores egen ledelsesstil, begynder vi at kunne ane de systemiske strukturer i enhver organisation.

Først når vi forstår, at menneskelige systemer er lidt som en vaniljebudding, vil vi være i stand til at lede ændringer af den organisation, vi er en del af.

Du kan læse mere her:

www.sustainablecocreation.org

© 2020 Uhrenholt Consult

Tema af Anders NorenOp ↑