Budding Paradoxet

Bluesnap / Pixabay

Forandring, der ingen vegne fører hen. Forstil dig, hvis du stod og lavede mad. Tilsatte krydderier. Mange krydderier. Men ikke kunne smage nogen som helst forskel? Du tilsætter flere krydderier, kværner noget mere peber i. Så endnu mere. Til sidst begynder du at tage små håndfulde af salt – men intet sker. Du hælder til sidst enorme mængder af alle mulige krydderier ned i gryderetten, og tænker måske: ”ja, nu må der ske noget…” Men kan igen konstatere: ”Ingen effekt!”.

Det lyder helt forkert, at uanset hvor mange krydderier, vi tilsætter maden, så vil den smage på samme vis. Det giver ingen logisk-rationel mening.

Men sådan er det af og til med ledelse. Vi gentager de samme ting, igen og igen, uden overhovedet at se andet end en kortvarig effekt. Hvor ofte ser jeg ikke at vi – næsten bevidstløst – laver vi nye budgetter, nye planer, nye organisationsændringer. At ingen tilsyneladende bekymrer sig om, hvorfor den forrige organisationsændring ikke fik den tilsigtede effekt. Eller hvorfor den forrige plan, ikke blev nået.

Mange accepterer endda uden videre, at vi da skal gentage det hele en gang til, for nu er det jo noget ”helt nyt” 🙂

En af de store udfordringer i ledelse, er træghed. Det faktum at vi kan træffe nogle beslutninger, men samtidig observere, at de ændringer vi sætter i gang kun virker kortvarigt. Det er kilde til stor frustration blandt medarbejdere og ledere.

Det kan næsten virke som om, at vi står foran en portion budding, som vi skal have flyttet. Og prikker vi lidt til den med fingeren følger den nok med i første omgang. Bruger vi hele håndfladen, kan vi få den til at flytte sig meget – men basen er den samme. Og så snart vi giver slip, er det som om, der er en ”form”, desserten falder tilbage i.

Vi kan kalde dette Budding-paradoxet.

Budding paradoxet dækker over den tilstand, at vi kan sætte nogle ændringer i gang i en organisation, uden at der sker noget. I bedste fald har vi en umiddelbar effekt. Men i løbet af kort tid, forsvinder denne effekt. Den opløses.

Hvorfor forsvinder effekten af forandringer?

Jo, ud fra et systemisk ledelses synspunkt er det åbenlyst, at det vi kæmper mod er deindbyggede sociale strukturer – de relationer, som binder os sammen. Den kultur vi er vokset op med, og har arbejdet os ind i – i et kortere eller længerevarende arbejdsliv.

U-teorien giver os et svar på, hvordan vi kan lede systemisk, men den udstiller på samme tid også dette paradox:

U-teorien kan vejlede os ud i et arbejdsliv, hvor vi skal se og sanse noget mere. Vi skal bringe nærværet ind i ledelse, nulstille noget mere og gen-opdage at lede med hele vores organisme – ikke kun med hjernen.

Men før det kan ske – skal vi lære at give slip på at downloade. Og det er uden sammenligning det klart mest vanskelige ved U-teorien. Vi skal give slip på alt det vi ved, fordi vi ellers ikke kan åbne for nye løsninger.

Ofte overser vi, at lige netop dette skisma er årsagen til at de fleste organisationsændringer ikke lykkes. At de fleste ændringer vi sætter i gang, ikke bliver til andet end rystelser i buddingen, der så finder tilbage til sin egen vante form igen kort tid efter.

Måske er det fordi, vi glemte at starte med at ændre vores egen personlige ”budding”. I bæredygtig ledelse taler vi i hvert fald ofte om at ”Man skal kunne lede sig selv, før man kan lede andre”.

Genkender du?

Hvis du kan genkende, at ændringer sat i gang, ofte ingen steder fører hen, andet end retur til den samme destination, du bevægede dig væk fra.

Hvis du kan genkende den ene organisationsforandring efter den anden, uden synderlig effekt.

Hvis du kan genkende at du har lavet ufattelige mængder af budgetter og planer, som alligevel ikke holder – så ved du hvad det er jeg taler om…

Jeg tror, mange oplever Budding Paradoxet hver dag.

Jeg tror også at det er hele grundlaget for forandringerne, der er forkerte.

Vi prøver nemlig ofte at ændre ”verden udenfor”.

Det vi skal gøre, er at ændre os selv som ledere. Som mennesker.

Vi skal opdage og blive bevidste om alle de historier, vaner, forudindtagede ideer og forventninger, der gennemsyrer os selv som ledere. Når vi begynder at forstå vores egen ledelsesstil, begynder vi at kunne ane de systemiske strukturer i enhver organisation.

Først når vi forstår, at menneskelige systemer er lidt som en vaniljebudding, vil vi være i stand til at lede ændringer af den organisation, vi er en del af.

Du kan læse mere her:

www.sustainablecocreation.org